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如何分辨企业是否会用光现金
首先,为什么会发生这种现象?
      
    造成这一问题的三个关键因素隐藏在问题的背后——即“增长”、“利润”和“现金”。这三个因素或者其中的某一因素都可能导致你遇到的问题。
    1、增长:如果你的增长率过高,你的企业创造现金的速度极有可能不够快,以至于跟不上这一增长速度;
    2、利润:如果你的企业在毛利和/或净利水平上的盈利能力较低,就可能根本不能为任何增长提供资金;
    3、现金;可能因为受到了供货商的“挤压”,他想让你在你的客户支付之前付款,从而使你的现金状况处于不利状态。
    一个企业的增长超越了它创造或获得额外营运资金(现金)的能力。在盈利能力提高的同时,现金状况却恶化了。一个盈利企业在其高速增长阶段会用光营运资金(现金),其他企业可能也确实用光了它们的营运资金——那么,如何来避免这种现象呢?答案就在于:要确保企业创造现金的能力大于其花费现金的需求。这种话听上去合乎情理,但是,它究竟是什么意思呢?它表示:在每一天,企业都必须创造足够的净利润,为其净营运资金需求——如债务、存货和半成品,减去从销货客户和银行(或所有者)那里所获得的资金支持,提供资金。
 
    让我们用一些数字来举个例子,以说明一个企业如何计算其净营运资金需求,然后再针对性地采取措施。
    1、计算企业可以创造的现金
    在下面的例子中,我们可以看到净利润占销售额的10%。这个数字代表企业(最终)可以从其利润中创造现金的能力。要获得这一数字,你可以从利润(按照利润表)开始,然后加回所有的折旧(这不是现金流动)。
利润表
                                                     12月
销售量
 
150,000
销售成本:
 
 
材料
50%
75,000
工资
30%
45,000
 
 
120,000
毛利
20%
30,000
管理费用:
 
 
工资
 
9,000
租金、税费等
 
3,000
广告费
 
1,800
维修费用
 
1,200
 
10%
15,000
净利润
10%
15,000
 
    2、计算企业现金需求量
    那么,企业需要多少现金才能满足其净营运资金需求呢?下面的资产负债表(摘要)详细地说明了企业需要现金的具体情况。我们可以看到:因为客户需要60天才会支付,该企业就要拥有60天的存货和半成品(work in progress,WIP),所以,在这些东西上它大约需要37,500元。如果我们以占销售额比例来表示,即可以用营运资金需求量占销售额的比例来表示。因此,可以看到:每一元的销售额需要16.67%(即16.67分)来为债务提供资金,需要8.33%(即8.33分)来为存货和半成品提供资金。在这个例子中,企业每一元销售额需要25%(16.67%+8.33%)补偿其营运资金。
    幸运的是,因为该企业可以从一些供货商那里获得30天的信用(材料、维修),所以,它可以为营运资金需求提供4.23%(或4.23分)的“补贴”。同样,银行(或企业的所有者)可以提供6.67%(或6.67分)的现金。因此,营运资金可以获得的补偿为10.90%(4.23%+6.67%)。
资产负债表(摘要)
                                                     年终
债务(60天)
16.67%
25,000
存货和半成品(60天)
8.33%
12,500
销货客户(30天)
-4.23%
-6,350
银行/所有者支持
-6.67%
-10,000
净营运资金需求
14.10%
21,150
净营运资金赤字
-4.10%
-6,150
 
    3、计算现金赤字
    如果我们将此考虑进去,那么,该企业的净营运资金(现金)量销售额的14.10%(25%-10.90%)。不幸的是,该企业(正如我们前面所看到的)只能创造占销售额10%的现金,所以,就存在4.10%的净营运资金赤字(14.10%-10%)。用通俗的话来说,这说明:该企业不具有创造足够现金来满足现金开支的能力。
 
我可以做什么事来阻止这些情况的发生呢?
 
    答案实际上非常简单,有两个主要的方案:
    1、提高企业创造现金的能力:本质上讲,这表示要提高盈利能力,可以通过以下的办法来实现:提高毛利,降低成本。在上例中,如果可以将净利润提高到销售额的14.10%以上,该企业可以实现现金流平衡了。
    2、降低企业花费现金的需求:本质上讲,这表示提高现金管理,可以通过以下的办法来实现:更快地向债务人收取欠款,降低存货持有量,降低向供货商(销货客户)支付的速度。在上例中,如果企业可以将净营运资金需求降低至销售额的10%(这是其现金创造的水平)以下,那么,该企业就可以实现现金流平衡了。
 
如果我不采取任何措施,会怎么样?
 
    1、短期:如果上面说明的两个改进方案都没有采用,那么,企业将慢慢地用光现金。它可以通过出售资产以获得额外现金,从而延长其生存时间,但是,随着供货商拒绝供货(因为他不会向欠钱不还者提供信用),这个企业将为经营的继续而拼命奋斗。
    2、长期没有什么长期——这个企业在此之前就用光它的现金了。
 
有没有快速的、干预性的解决方法?
    1、如果是由快速增长造成的那么,最明智的解决方法就是立即停止增长,进入到无增长的稳定状态。
    2、提高售价,以提高盈利能力(从而更快地创造出现金),这一方法也会降低增长。进入严格的成本控制程序,并着手处理那些债务和存货。
 
谁对此负责?
    高层管理者必须决定其定价政策并实行严格的成本控制。财务经理/所有者必须很快地明了企业创造现金的能力,并使现金支付与此一致。
 
查看人数: 512 发布时间: 2006-11-6 13:59:08 作者: 黄亚平
 
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